viernes, febrero 05, 2010

ENTREVISTA

Entrevista en Executive Excellence

Escrito por Federico Fdez. de Santos y Aldara Barrientos

Jorge Cagigas, equilibrio e intuición en la gestión de personas
Entrevistas - Management Español


Licenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid, posee estudios de Ciencias Políticas en la Complutense y forma parte del Top Ten HRS. Actualmente compagina la dirección en su consultora Epicteles, dedicada al acompañamiento estratégico en la gestión de personas, con su cargo como presidente de Fundipe. Charlamos con él en la Escuela de Negocios San Pablo CEU, donde también imparte clases.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: La crisis ha acentuado las diferencias entre las organizaciones con una gestión de RRHH robusta y aquéllas que no la tienen. ¿Qué grandes errores han quedado al descubierto?

JORGE CAGIGAS: Creo que los seres humanos tenemos una tendencia a buscar lecciones aprendidas donde no las hay. Todavía es muy temprano para saber las consecuencias que está teniendo esta crisis; de hecho, hay organizaciones que durante las épocas de crecimiento tenían unas políticas de gestión de personas muy admirables y que, sin embargo, esta estructura se les ha desmoronado. Eso da que pensar. También han aparecido empresas que no eran especialmente admiradas por sus políticas de gestión de personas y que, en esta crisis, han demostrado tener modelos y tomar decisiones basadas en la situación de las personas dentro de la organización.

Normalmente, cuando uno hace juicios de valor ya es demasiado tarde para rectificar, pero sí estoy convencido de que aquellas compañías con modelos de gestión de personas y un liderazgo equilibrado tienen muchas más oportunidades de afrontar mejor la crisis, de igual manera que en época de bonanza obtienen resultados mejores. La gran dificultad aquí no está en racionalizar el concepto, sino en llevarlo a la práctica.

Los errores son siempre los mismos, con la salvedad de que en crisis las consecuencias son mucho más dramáticas, y es muy difícil convencer a una empresa de que si su gestión de personas hubiese sido óptima, la situación sería diferente, porque es muy complicado enfrentarse a un hipotético éxito desde un éxito conseguido y, sin embargo, más fácil enfrentarse desde un fracaso a un hipotético éxito, porque desde ahí todas las personas somos mucho más receptivas.

F.F.S./A.B.:¿Por qué la dirección de personas es siempre un tema tan complejo?

J.C.: Un buen amigo mío dice que dirigir personas o es muy fácil o es imposible, y creo que no le falta razón. El ser humano es contradictorio, es una paradoja en sí mismo. Leí un libro que decía que el ser humano es anfibio y tiene una parte que se parece a los animales y otra que le diferencia de ellos, que es el espíritu. Generalmente, nuestros comportamientos están conectados en esos dos ámbitos y, depende de lo que predomine en cada momento, tomamos decisiones en un sentido u otro; de hecho, hasta hace poco, parecía que lo racional y emocional estaban completamente deslindados y hoy en día podemos decir que tomamos más decisiones emocionales que luego racionalizamos.

Si uno se fija en el comportamiento humano diario, se da cuenta de que la mayoría de las decisiones que tomamos tienen mucho que ver con los comportamientos de nuestros ancestros, basados en el instinto, fundamentalmente en el de supervivencia. Las tribus eran jerárquicas, sus comportamientos machistas…, y eso forma parte de nosotros e incluso de nuestra evolución genética. Si a eso le añadimos que nuestras decisiones afectan a otros que tienen el mismo componente complejo, las cosas se enredan aun más, porque en el fondo liderar o dirigir personas se hace bien o mal en la percepción del otro, es decir, todos tenemos un alto concepto de nosotros mismos, pensamos que somos los mejores líderes, pero al preguntar a los otros nos damos cuenta de que no es así. Esto no quiere decir que ellos tengan más razón, sino que el éxito está en la reconciliación de ambas posturas para que sean valiosas para ambas partes.

La dicotomía, el binomio, el estar conmigo o contra mí es una de las complicaciones de las sociedades occidentales, más en el caso de España. La contraposición llevada a los extremos no genera buenos entornos de trabajo. Tampoco ayuda el hecho de que no nos enseñen a dirigir personas. Toda nuestra vida está llena de transmisión de ideas y experiencias, pero hacemos poco adiestramiento.

F.F.S./A.B.: ¿Qué se espera del líder ante esta situación?

J.C.: Es importante revisar los comportamientos y pedir ayuda, porque parece que el líder está por encima del bien y del mal y nos olvidamos de que también es una persona, con sus defectos y virtudes.

Una de las cosas que más me seducen últimamente es el “liderazgo de servicio”, migrar desde un liderazgo omnipotente y omnímodo a uno más de servicio, que no servicial. Hay un libro de Jim Collins, Good to great (que en castellano se tradujo como Empresas que sobresalen), que habla de los líderes de nivel 5, que demostraron que eran personas que podían conseguir resultados diferentes y que miraban por la ventana cuando había un éxito y se miraban al espejo cuando había un error/fracaso. Otra de las características que recuerdo es que eran tremendamente humildes y generosos en su entorno personal, pero muy ambiciosos a la ahora de conseguir resultados de la organización con otros.

F.F.S./A.B.: Esta idea del liderazgo de servicio es la misma que subyace de la misión de su consultora, Epicteles, que define su objetivo como el del “acompañamiento estratégico en la dirección de personas”. ¿La clave está en “ir con”?

J.C.: Cuando iniciamos este proyecto empresarial, seleccionamos con cuidado las palabras. Es el cliente el que decide hasta cuándo y hasta dónde quiere que le acompañemos.

Hay una historia anónima, que se titula “Huellas en la arena”, que explica que cuando una persona llega al final de su vida, conversa con Jesús y ve pasar en un continuo flash las imágenes de su historia y va observando unas huellas de dos pares de pies en la arena, que a veces se convierten en un solo par. Cuando esto sucede, le dice a Jesús algo así: “Estoy viendo toda mi vida y resulta que en aquellos momentos más difíciles sólo estaban mis huellas”. La historia termina con la respuesta de Jesús: “Hijo mío, el par de huellas que tú ves no eran las tuyas, sino las mías porque yo te llevaba en brazos”. Es decir, se trata de que casi no se note que nosotros estamos, pero que en algún momento incluso “llevemos en brazos” a la organización o a las personas que necesitan ayuda. De ahí el acompañamiento, que puede ser desde un diagnóstico o un análisis, hasta casi asumir en cierto momento un rol de responsabilidad dentro de la organización, hasta donde definamos que el proyecto lo merece. Lo que nos diferencia del interim management es que el periodo de nuestra intervención lo definimos vinculado al proyecto, y no a la organización ni a las circunstancias específicas de ésta, que también influyen. Y es estratégico, porque creemos que la gran oportunidad de las organizaciones es vincular los planes de RRHH a la estrategia de la compañía.

Uno de nuestro principios es el value for money, es decir, el valor es lo importante y lo segundo es el dinero, y eso impregna toda nuestra intervención, que es muy cercana y nos exige una gran involucración, de manera que celebramos juntos el éxito, pero también estamos ahí en el fracaso para aprender.

F.F.S./A.B.: La sostenibilidad ha sido, y sigue siendo, otro de los grandes objetivos de las empresas. En este sentido, Álex Rovira manifiesta que sólo “aquello que nace del alma genera prosperidad sostenible”. ¿Qué tiene que hacer el directivo para conseguir llegar al alma de su equipo?

J.C.: Estoy bastante de acuerdo con él. Un directivo tiene que generar confianza, porque es un atributo que no se puede producir de forma artificial. Durante los primeros 30 segundos que vemos a una persona, somos capaces de hacernos una idea bastante acertada de si nos genera confianza, si podremos tener una relación personal con ella o si seremos capaces de iniciar proyectos juntos… A veces nos equivocamos. El autor Malcom Gladwell llama a esto Inteligencia Intuitiva, que es lo que nosotros definimos como el sexto sentido de la intuición, y que yo particularmente llamo el Google del cerebro; es decir, si tú introduces mucha información en tu cerebro y eres capaz de conectarla, podrás afrontar determinados problemas con unas soluciones más visionarias. La confianza es un elemento clave que sale del interior y que no se puede generar artificialmente.

Quienes digan que generan confianza en sus equipos, muchas veces nos ofrecen una pose que no se corresponde con la realidad, porque no depende sólo de uno. Suele suceder que, por el contrario, en las organizaciones se gestiona por desconfianza, según dos modelos: el de aquellos que deciden gestionar otorgando al empleado el 100% de la confianza el primer día, para ir descontando puntos a medida que éste vaya fallando, hasta que considere un punto que es intolerable y decida prescindir de la persona; y el de quienes, de entrada, no otorgan ninguna confianza, sino que le ofrecen al empleado la posibilidad de ganársela e ir sumando puntos. Cualquiera de los dos modelos es igual de nefasto, porque en el fondo la confianza está basada en la reciprocidad y no se puede definir desde una posición de dominio.

Si no hay confianza, no hay espacios de libertad para la creatividad ni la innovación y, sin esto, no hay desarrollo. La investigación necesita recursos materiales para transformarlos en conocimiento, mientras que la innovación necesita espacios de libertad y de confianza en los que valerse de conocimientos para transformarlos en recursos.

F.F.S./A.B.: Enrique de Mulder y José Medina comentan en una entrevista de este número que la crisis y la globalización están cambiando el concepto del CEO y hacen que, en el futuro, tenga que ser una persona que trabaje de una forma coordinada y próxima al cliente. Dentro del sector de los RRHH, ¿cómo valoras estos cambios que se están imponiendo y que, según muchas personas, no tienen vuelta atrás? ¿Está de acuerdo con que el perfil del CEO tiene que renovarse?

J.C.: Si el futuro será diferente o no, depende de cada uno de nosotros. El ser humano tiene la tremenda tendencia de querer predecir el futuro, desde tiempos inmemoriales, y además intentar controlarlo. Cuando nosotros en Occidente hablamos de futuro, normalmente hacemos un gesto con el que miramos hacia delante con la mano, y cuando hablamos del pasado hacia atrás; en Asia lo hacen al revés, el futuro está detrás porque es aquello que no ves y el pasado es aquello que tienes delante, porque ya lo puedes visualizar.

Nuestra cultura occidental sigue pecando excesivamente de intentar definir un futuro demasiado anclado en los precedentes del pasado y presente que vivimos. En Fundipe hemos desarrollado un think tank para debatir sobre la gestión de personas en 2020 (http://fundipe2020.wordpress.com) y partimos de una premisa: nos fuimos todos al 2020 y nos olvidamos de dónde estábamos, tratando de quitarnos de encima esas rémoras y servidumbres del presente.

Yo creo que la evolución de los CEOs, y de los directivos en general, es constante y dinámica, y que es difícil generalizar, porque depende de la sociedad, de la economía, del negocio en el que estés, del momento de la propia compañía… Lo que es importante es no olvidarse de ninguno de los stakeholders y tratar de correlacionarlos en cada momento. El CEO tiene que tomar decisiones para que todas esas interacciones estén equilibradas y enfocadas a las necesidades del negocio, de los clientes y de su propia compañía.

Lo que ha sucedido en la sociedad occidental moderna es que, durante mucho tiempo, ha habido una excesiva influencia de los aspectos financieros en el día a día de las organizaciones. Peter Drucker decía que tenemos todos los medios y conocemos muy bien las empresas, pero nos estamos olvidando de cómo manejarlas. Necesitamos personas que sean capaces de entender la complejidad de las organizaciones y poner el foco allí donde convenga.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo afectará la tecnología a la gestión de los RRHH?

J.C.: La tecnología es una herramienta más, pero yo no he visto motivar a nadie con una blackberry ni hacer team work a través de un ordenador. Es cierto que quizá ahora el contacto físico está perdiendo importancia, pero hay que seguir manteniendo viva la idea común del proyecto. Las organizaciones están compuestas por personas que se tienen que interrelacionar, y eso es insustituible.

F.F.S./A.B.: El e-learning se está imponiendo como modelo de formación dentro de las empresas y parece que la inversión está creciendo.

J.C.: Cuando tienes una situación complicada, como la actual, hay que invertir más en el desarrollo de los equipos para conseguir mejores resultados. La solución fácil es reducir costes. La formación es una partida presupuestaria que fácilmente se transforma de inversión a gasto.

Una formación a alguien que no la necesita o que no la quiere recibir es un gasto directo, que además no genera ningún valor residual. Esto exige tener mucho cuidado en la definición de los proyectos y presupuestos de formación, para asegurarnos de que la mayor parte de las acciones son inversiones y no gasto.

El e-learning es una herramienta que se está asentando. Mi duda es si no estamos desviando presupuesto de inversión en formación que debería estar en otras fuentes, por el simple hecho de que esta metodología es más barata. Un euro gastado en e-learning sin retorno, supone transformar una inversión en gasto, aunque sea más barato, pero la formación debe tener contrapartida.

F.F.S./A.B.: Las llamadas generaciones digitales empiezan a convivir en el trabajo con el talento más experimentado. El hecho de que sean dos grupos tan diferentes, ¿obligará a definir modelos de gestión distintos?

J.C.: Sobre este tema, hay una parte estructural y otra más coyuntural. Desde siempre han convivido diferentes generaciones, pero no es menos cierto que la velocidad de los acontecimientos hace que hoy conviva un mayor número y que éstas, entre sí, sean más distintas.

Por lógica, las generaciones más cercanas a la jubilación tendremos que prolongar nuestra estancia en el mercado laboral. Parece normal que si la expectativa de vida ha crecido, también lo haga la vida laboral, aunque no todos lo comparten. Por otro lado, los cambios generacionales ya no se producen cada 20-30 años, sino que cada 10 años la mentalidad de las personas varía bastante. Eso generará mayor complejidad de gestión y la clave está en cómo combinar los elementos positivos de cada uno para conseguir una convivencia y unos resultados positivos.

Está demostrado que las organizaciones que normalmente consiguen mejores resultados son aquellas que están abiertas a las ideas de otros, bien de otros países o de otras culturas. Con las generaciones sucede lo mismo. Hay que crear espacios para la interacción entre personas que piensan diferente y coger lo mejor de cada uno para configurar un entorno más óptimo. Si lo hacemos mal, generaremos conflictos serios, pero no creo que esto ocurra.

F.F.S./A.B.: En alguna declaración ha criticado los deficitarios sistemas de evaluación del desempeño de España y la poca preocupación que mostramos por una evaluación correcta y continuada del trabajo. La ausencia de estos criterios, ¿ha fomentado la injusticia en nuestras organizaciones?

J.C.: Yo soy un convencido de los sistemas de gestión del rendimiento en su globalidad, que evalúen el desempeño, los objetivos, las competencias y los valores, para tener un punto objetivo en el que apoyarse.

En el caso de España, nos sentimos muy incómodos siendo evaluados y evaluando, y eso hace que busquemos sistemas muy proteccionistas en las organizaciones. Toda nuestra legislación y normativa está basada en qué va a pasar cuando tú y yo nos llevemos mal, en el ámbito laboral, en vez de pensar en qué vamos a hacer para llevarnos bien.

Unos de los grandes debates es la indemnización por despido, en lugar de crear unos elementos de medida que faciliten que cuando alguien vaya a ser despedido se haga de una manera correcta, habiendo dado las oportunidades para rectificar y con absoluta tranquilidad de que no es una sorpresa para ninguna parte. Igual que cuando un empleado o un directivo decide marcharse. Desde esa perspectiva, tener un proceso formal de evaluación ayuda, siempre y cuando no provoque excesivas rigideces y sea un sistema integrado.

Otra particularidad cultural tiene que ver con el error, que para nosotros es un fracaso, por eso tratamos de ocultarlo. Por el contrario, la cultura anglosajona ve en el error una oportunidad. Yo creo que, en la medida de lo posible, deberíamos avanzar hacia un modelo menos punitivo del fracaso. No hay cosa que más cercene la creatividad, la innovación y el compromiso de las personas para hacer cosas nuevas que el miedo a equivocarse.

Elizabeth Kübler-Ross, autora de Lecciones de vida, estuvo muchos años con enfermos terminales y cuenta que una de las cosas que éstos le decían antes de morirse era que si pudieran volver a vivir, se arriesgarían más. El tener un buen sistema de gestión del rendimiento ayuda a que las personas se sientan más confiadas para tomar ciertos riesgos y aportar mayor valor a la organización.

F.F.S./A.B.: Preside usted Fundipe, una fundación privada constituida por AEDIPE para el desarrollo de la función de recursos humanos , que empezó a operar en 1995. Tras casi 15 años de historia, ¿cuáles son las perspectivas de futuro y los retos de la fundación?

J.C.: Fruto de una reflexión del Patronato, hemos decidido enfocarnos en algunos aspectos importantes que, a nuestro juicio, pueden ser las tendencias de RRHH. Nuestras actividades estarán centradas en dar valor añadido y centrados en una serie de temas que hemos definido y que son: la creatividad, la innovación, la diversidad, la internacionalización, la integración de los colectivos menos favorecidos, la conciliación y, sobre todo, el desarrollo del talento, el compromiso y la motivación.

Dentro de las iniciativas para abordar estos aspectos vamos a utilizar diferentes canales, como la creación de la biblioteca Fundipe, en la que actualmente estamos editando un libro de Fons Trompenaars, Innovando en tiempos de crisis (LID Editorial), desde la perspectiva de las personas y su relación con la creatividad, innovación y diversidad. La biblioteca Fundipe va a ser nuestro mascarón de proa, con el que nos hagamos más visibles y profundicemos en ciertos aspectos. Aparte de los think tanks, como el 2020 del que hablábamos antes; vamos a editar unos white papers trimestrales con autores de ámbito mundial que tengan algo inédito y relevante que contar. Se trata de aportar valor, no sólo al mundo de los departamentos de los RRHH, sino también incidir en todas aquellas personas que tienen que ver con la gestión y dirección de equipos. El objetivo es hacer entender que las personas son la parte esencial en las organizaciones.


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Entrevista publicada por Executive Excellence nº66 ene10

miércoles, julio 22, 2009

DE ETO'Os, RISTOs Y FEELINGS



HOY EN LA PRENSA APARECEN, AL MARGEN DE LAS NOTICIAS IMPORTANTES ( CRISIS ECONÓMICA, GRIPE A, INCENDIOS, SUBIDA DE LA BOLSA, DIÁLOGO SOCIAL, FINANCIACIÓN AUTONÓMICA, ETC..) DOS NOTICIAS QUE ME HAN HECHO PENSAR CON QUÉ NATURALIDAD CONFUNDIMOS Y MEZCLAMOS EN ESTA SOCIEDAD Y MÁS CONCRETAMENTE EN LOS ÁMBITOS PROFESIONALES Y EMPRESARIALES LOS JUICIOS PROFESIONALES Y LOS PERSONALES.
LEO EN UNA DE LAS NOTICIAS REFERENCIADAS AL LAUREADO ENTRENADOR DEL BARCELONA F. C., EN SU PRIMERA RUEDA DE PRENSA DESPUÉS DEL PERÍODO VACACIONAL Y DE HABER CONSEGUIDO EL TRIPLETE, ANUNCIAR QUE NO CUENTA PARA LA PRÓXIMA TEMPORADA CON SU DELANTERO SAMUEL ETO'O, LAS RAZONES QUE ESGRIME SON INEXISTENTES " SE TRATA DE UN GRAN FUTBOLISTA, UN GRAN PROFESIONAL, 36 GOLES, NO HAY NINGUNA QUEJA DE SU COMPORTAMIENTO Y ACTITUD....." SIMPLEMENTE NO HAY "FEELING" Y "CREE QUE ES LO MEJOR PARA EL EQUIPO". SI ESTO ES ASÍ, ES LAMENTABLE Y SI NO ES ASÍ Y HAY RAZONES ÉSTAS SE DEBEN EXPLICAR SOBRE TODO AL INTERESADO, ESPERAMOS QUE ASÍ HAYA SIDO. SEGURO QUE ETO'O NO ES UN JUGADOR FÁCIL - SON CONOCIDAS SUS FILIAS Y FOBIAS- Y SEGURO QUE ES MÁS DIFÍCIL DE GESTIONAR QUE OTROS MÁS DÓCILES Y DISCIPLINADOS, PERO NO ES MENOS CIERTO QUE UN LÍDER - Y UN ENTRENADOR LO ES Y LO DEBE SER- SE DIFERENCIA GESTIONANDO LAS PERSONAS DIFERENTES Y QUE APORTAN CUALIDADES DISTINTAS Y A VECES COMPLEJAS.
LA OTRA NOTICIA, HABLA DE LA SALIDA DE OPERACIÓN TRIUNFO DE RISTO MEJIDE, EL POLÉMICO COMPONENTE DEL JURADO DE ESTE PROGRAMA TELEVISIVO MUSICAL. ES INDUDABLE QUE RISTO NO DEJA IMPASIBLE A NADIE. COMENTA LA NOTICIA QUE, DESDE SU SALIDA BASTANTE EXTEMPORÁNEA DE O.T. POR UNA DISCUSIÓN CON EL PRESENTADOR DEL PROGRAMA, LA AUDIENCIA DEL PROGRAMA HA DESCENDIDO SÚBITAMENTE - HOY DÍA LA AUDIENCIA ES LA MEDIDA DEL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS- Y QUE ELLO SEGURAMENTE ES DEBIDO A ESTA SALIDA. HE TENIDO LA OCASIÓN DE VER LAS IMÁGENES DE LA DISCUSIÓN Y EL COMENTARIO QUE LA ORIGINÓ, MÁS ALLÁ DE LO QUE PUEDE TENER DE SOBREACTUACIÓN DE AMBOS, ESTÁ CLARO QUE LA PROFESIONALIDAD Y COHERENCIA DEL MIEMBRO DEL JURADO A SU ROL Y PAPEL ASIGNADO ES MAYOR QUE LA DEL PRESENTADOR.
EN LOS DOS CASOS TENGO QUE APUNTAR QUE NINGUNO DE LOS DOS PERSONAJES (ETO'O Y MEJIDE) COINCIDEN EN ABSOLUTO CON LOS COMPORTAMIENTOS QUE NORMALMENTE YO CONSIDERO MÁS CERCANOS A MI PROCEDER, PERO ELLO NO ME LLEVA A POSICIONARME, COMO HUBIERA SIDO EMOCIONALMENTE COMPRENSIBLE, A FAVOR DEL ENTRENADOR Y EL PRESENTADOR, MÁS BIEN AL CONTRARIO, ANALIZANDO LA LABOR PROFESIONAL DE AMBOS, NO PUEDO POR MENOS QUE MANIFESTARME EN DESACUERDO CON LAS RAZONES - INEXISTENTES AL MENOS PÚBLICAMENTE- QUE HAN PROVOCADO O ESTÁN PROVOCANDO LA SALIDA DE AMBOS DE SUS QUEHACERES PROFESIONALES EN O.T. Y EN EL BARCELONA.
SON DEMASIADAS LAS VECES QUE OBSERVAMOS ESTOS COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES DONDE SE PRESCINDE DE PROFESIONALES VALIOSÍSIMOS POR EL SIMPLE HECHO DE QUE SON DIFERENTES AL PENSAMIENTO, GUSTOS O "FEELINGS" DE QUIEN TOMA LA DECISIÓN.
YA DECÍA UN FILÓSOFO GRIEGO QUE LO MÁS FÁCIL ES GESTIONAR UNA EMPRESA DE ESCLAVOS.

viernes, junio 19, 2009

EL SEÑOR DEL ANILLO

No suelo hacer comentarios ni posts sobre triunfadores en el deporte, pero hoy me voy a permitir una excepción, creo que tremendamente merecida. En mis años jóvenes estuve muy estrechamente vinculado al baloncesto tanto jugando, como en labores de apoyo en uno de los clubs que en los finales de los años 80 - cuando el baloncesto tuvo una gran eclosión y popularidad en España- formó parte de los más mediáticos.
Recuerdo mi primer viaje a los Estados Unidos y la fascinación de acudir a ver ¡¡¡¡ en directo !!!! mi primer partido de la NBA. Todo era espectacular y grandioso, no se ha borrado de mi retina aquella imagen, era la época en la que los europeos empezaban a hacer sus pinitos en algún equipo no de los punteros, y siempre como suplentes, a lo sumo en algún caso como sexto hombre del equipo. Recordamos al primer español que recaló en la liga de baloncesto norteamericana - Fernando Martín-y ahora después de 23 años de este hito, Pau Gasol se ha convertido en nuestro "señor del anillo" de la NBA, se podrían decir muchas cosas de la carrera de Pau Gasol, pero algo que destacaría sobre las demás, es aparte de su pundonor, ganas de superación, compromiso con sus objetivos y retos, y una gran disciplina, el gran diseño de su trayectoria profesional y la coherencia de la misma. Esto ha hecho que haya ido escalando cada peldaño sin prisa, habiendo garantizándose llegar a la cima. Por eso es nuestro "Señor del Anillo".
Aquí todavía no somos conscientes de la importancia que para los norteamericanos tienen los anillos, casi todos ellos portan alguno en sus dedos con cierto simbolismo. Los más apreciados son los de la NBA, NFL, PGA etc., todos los llevan con orgullo y lo muestran satisfechos, nuestra sociedad española no es muy "anillera", en este caso, sino valoramos el anillo, por lo menos valoremos lo que significa y sobre todo porque pertenece a un español que llegó casi pidiendo permiso para hacerse un hueco, y hoy es considerado el revulsivo para que un equipo sin identidad y con una gran estrella descentrada se haya convertido en un equipo ganador bajo la batuta, eso sí, de un gran entrenador.

lunes, junio 08, 2009

MONÓLOGO ASOCIAL


Siempre me ha sorprendido la denominación de “Diálogo social”, ya que lo habitual suele ser que no hay diálogo y desde luego es cuando menos discutible que sea social.Repasemos en primer lugar quiénes suelen ser las partes intervinientes, en absoluto quiero descalificar a los integrantes, pero permítanme que dude de que en estos momentos los participantes tenga una clara conciencia de las necesidades sociales. Los sindicatos tienen una misión y papeleta difícil, ya que su supervivencia está en juego, no han sabido ni han podido quizás adaptarse a las nuevas reglas de la sociedad y mucho menos a los vaivenes económicos y laborales, su situación es precaria y si no fuera por las ayudas estatales, seguramente a día de hoy su existencia sería residual, tienen por tanto una posición débil en la que cualquier movimiento hacia una pérdida de los clásicos derechos laborales sería interpretada por sus cada vez más escasos seguidores como un retroceso inaceptable.La patronal representada por CEOE, es la suma de muchos intereses, baste revisar los últimos vaivenes internos para ver que una postura común y unida no es fácil, por otro lado la estructura de los asuntos laborales han estado muy capitidisminuidos por otros intereses económicos y de relación con el poder. Del gobierno de la nación, no hay mucho que decir, se gobierna para decidir y si algunos no se ponen de acuerdo es la misión de éste tomar decisiones que ayuden a las empresas y a los trabajadores (autónomos o por cuenta ajena) a disfrutar de una buena situación laboral, lo demás son dejación de funciones. He oído esta semana en Expomanagement a dos ex presidentes del gobierno español, de distinto signo político, expresarse en los mismos términos en cuanto a la reforma laboral. Cabría preguntarse también ¿Por qué ellos en sus mandatos no fueron más allá en las reformas cuando todos eramos conscientes que era necesario?, o ¿Quizás es que los interlocutores no eran conscientes de ello porque tenían otros intereses que les impedía verlo?.Necesitamos cambios urgentes y profundos, no hay más diálogo social que el que la sociedad necesita, y olvidemos los intereses espurios que cada parte puede tener, sino lo hacemos así, estaremos dejando que la situación sea cada día que pasa peor y no nos lo podemos permitir con los cinco millones de parados a la vuelta de la esquina.
(publicado en el blog TT HRS)

domingo, febrero 22, 2009

"DEL CAPITAL RIESGO AL RIESGO CAPITAL"




Uno de los aspectos que menos se han comentado durante esta crisis, ha sido sin duda alguna el papel de las compañías - me cuesta llamarles empresas- de Capital Riesgo. En mi experiencia tengo que reconocerles a estas compañías muchos aspectos positivos. Son de destacar el enorme cambio que han provocado en muchas empresas con la incorporación al capital de las mismas de estos accionistas (cambios en el modelo de gestión, ayuda a la internacionalización de la empresa, mejoras en los procesos, incremento del talento organizativo y otros muchos). Ha habido numerosas empresas - muchas de ellas de titularidad familiar- que no hubieran sobrevivido si no hubiera sido por la irrupción de los "private equity" en el accionariado y en la gestión de las mismas. Por otro lado, las compañías de Capital Riesgo atesoran entre sus equipos personas con gran talento y profesionalidad capaces por sí mismos muchas veces de estar al frente de empresas punteras y de conseguir grandes logros.


La pregunta que me hago, y no es sencilla de contestar es ¿Cuál va a ser el papel del Capiptal Riesgo en lo que queda de crisis? y cuándo ésta empiece a remitir ¿ Qué le va a quedar a las compañías de Capital Riesgo?. Hace unos meses, leí un artículo en una famosa revista norteamericana que se preguntaba algo parecido, pero vinculándolo a la llegada a la Casa Blanca de Barack H. Obama. El columnista concluía diciendo que no habrá muchos cambios regulatorios para los "private equity" puesto que varios de los hombres de confianza del nuevo presidente de su entorno de Chicago han estado vinculados o siguen vinculados a estas compañías.


Las empresas de capital riesgo han planteando generalmente sus inversiones de la siguiente manera: Yo cedo mi capital para el desarrollo de una empresa que en principio tiene viabilidad y posibilidad de crecimiento y por esa cesión (normalmente limitada en el tiempo) voy a recoger unas ganancias estimadas de una determinada cuantía - eso sí vinculadas a los resultados de la empresa-, en épocas de bonanza económica las reglas del juego son claras y normalmente cada uno acaba en cierta medida consiguiendo sus objetivos (la empresa crece y obtiene resultados, se profesionaliza más, se internacionaliza en su caso, y el capital riesgo se lleva su beneficio). Pero algunos problemas derivados en el pasado han sido que a veces los resultados no han sido suficientes para satisfacer a las compañías de capital riesgo y eso conlleva discrepancias en el modelo a seguir, las private equity tienen que reportar a las personas que han "depositado" sus capitales retornos inferiores a los esperados. Muchas veces quien ha cedido su dinero a estas compañías no sabe dónde está invertido y espera por tanto que aquellas promesas de beneficios por el capital cedido sea el que en su día se pactó. Esta complicado relación a tres bandas fuerza en cierta medida a las compañías de capital riesgo a "forzar" a las empresas a conseguir resultados a veces en el corto plazo que minan sus resultados e incluso su viabilidad en el medio o largo. Creo que los "private equity" podrían realizar algunos pequeños cambios que seguramente ayudarían en estos momentos y en el futuro también a tener un entorno económico más estable y seguramente más predecible. Se me ocurren entre otras las siguientes:
- Mayor transparencia entre el capital riesgo y los inversionistas de a dónde van sus capitales.
- Aumento de la involucración de los directivos de las Compañías de Capital Riesgo en las operaciones y operativa diaria de las empresas.
- Incremento de la atención a los vaivenes de los sectores donde operan y visión de largo plazo de las inversiones realizadas.
Habrá muchas más, si bien al final se trata de poner un poco más los pies en la tierra de los negocios en los que se opera, seguro estoy que con el talento que existe en esas organizaciones van a realizar aquellos cambios que sean necesarios para la mejora de los resultados de las empresas donde están presentes y como consecuencia de los inversores a los que representan.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA


Esta semana he asistido a dos encuentros que estaban directamente relacionados con la interanalización de las empresas españolas.Uno de ellos era la presentación del Primer Informe anual del Observatorio de la la Empresa Multinacional Española (OEME) realizado por Esade Business School y el ICEX y con la colaboración de la Fundación Cultural Banesto y la Fundación PriceWaterhouseCoopers. Bajo el ampuloso título de “La Expansión de la Multinacional Española: Estrategias y Cambios Organizativos” recoge un interesante análisis de diferentes ámbitos de la situación actual de las empresas. Es un aspecto fundamental para nuestra economía que las compañías españolas multinacionales puedan desarrollar negocios fuera de nuestro país, ya que esto nos ayudará enormemente a la superación o atenuación de los efectos de la crisis económica que estamos viviendo. Algunos datos del estudio son francamente reveladores del avance tan importante que se ha llevado a cabo. Destaca que España haya sido el 7º país del mundo en inversión fuera de sus fronteras en los últimos tres años, frente a esta luz está el hecho de la excesiva financiación que para conseguir este puesto han tenido que afrontar las empresas y que sin duda nos pueden pasar alguna pequeña factura en estos momentos. Por otro lado, hay 2.000 empresas que pueden ser consideradas multinacionales, dicho así parece un número más que respetable, pero la realidad o la sombra es que el criterio es tener al menos una filial fuera de las fronteras que sea controlada, la media de filiales de estas empresas es de 3 filiales con lo que estamos hablando de un entorno de 6.000 empresas subsidiarias fuera de nuestras fronteras. La media de filiales de las empresas cuya matriz está en los países desarrollados es de unas 10 aproximadamente, con lo que podemos deducir que todavía nos queda mucho camino por recorrer para poder tener cuando menos unas 20.000 filiales. Por otro lado si elimináramos de la lista las top 20, seguramente el panorama que tendríamos sería algo menos optimista y comprobaríamos que hay un cuantioso número de empresas de las 2.000 más arriba citadas que tienen de manera casi testimonial una o a lo sumo dos filiales.Por último, los retos a los que se enfrenta la expansión de las multinacionales españolas más allá de nuestras fronteras son, aparte de la financiación que ya hemos comentado, es el cambio de sus estructuras organizativas y conseguir ser multinacionales en sentido estricto pudiendo cambiar el proceso de aprendizaje organizacional con mayor aportación de las filiales a la central, la necesidad de continuar el proceso para evitar perder posiciones de mercado en los años venideros y por último y seguramente el más importante, al menos en mi opinión, la gestión del talento y la internacionalización de los cuadros directivos sobre todo en los centros corporativos. Coincide este punto con el segundo foro donde participé más circunscrito a los profesionales de la Función de Recursos Humanos y donde un número importante de las grandes multinacionales españolas apuntaban que los retos más importantes a los que se enfrentan sus departamentos son esencialmente la gestión del talento, la identificación de los jóvenes con potencial, la gestión de la diversidad al margen de la creación de una identidad corporativa.Como vemos, grandes retos que sin duda van a hacer que nuestras organizaciones puedan conseguir los objetivos que se plantean y una gran oportunidad también para la internacionalización de la propia función de recursos humanos.

jueves, febrero 05, 2009

LAS LÁGRIMAS DE FEDERER...........


LAS LÁGRIMAS DE FEDERER……..


Lo primero que tengo que reconocer es que uno de los deportes que siempre he practicado y más me ha entusiasmado ha sido el tenis. A lo largo de estos ya muchos años y desde mi época juvenil he disfrutado más con el juego técnico que con la fuerza, con la estética que con la efectividad, la tierra batida que las superficies como el cemento o la hierba, y eso que seguramente debido a mis condiciones físicas serían más apropiadas éstas últimas. Es por ello que mis admirados jugadores han sido Sampras, Lendl, Wilander, Borj, es decir los ortodoxos en el juego y no los Agassi, Mcenroe o Becker, reconociendo no obstante lo grandísimos jugadores que han sido. Entre los españoles evidentemente Santana, Higueras, Orantes, Bruguera y un largo etc.
Si no fuera español, estoy convencido que por el juego que desarrolla sería más seguidor de Federer que de Nadal, si bien tengo que decir que me encanta la personalidad y el carácter de Rafa. Todavía guardo en mis retinas la imagen en el Conde de Godó del año 2003 la cara de pocos amigos y el saludo esquivo que le propinó a Alex Corretja antes de ser eliminado por éste. Era Rafa Nadal en su estado puro. Hoy tengo que ensalzar la gran humanidad de Rafa y lo gran campeón que es, la mente ganadora que posee pero también la gran deportividad y la humildad de la que hace gala. Enhorabuena por todo ello.
Quería detenerme sin embargo en las lágrimas de Roger Federer, Federer tiene conquistados 13 torneos de Grand Slam, sólo a uno de los que consiguiera Pete Sampras, no ha conseguido coronarse como campeón en la tierra batida de Roland Garros donde Nadal acumula la mayoría de sus 6 Grand Slam. Roger tiene todavía mucho tiempo, sólo tiene 25 años, pero sus lágrimas nos transmitían o al menos eso me pareció percibir a mí, que su reinado llega a su fin, que su carrera está en declive y que a partir de ahora deberá empezar a pensar y jugar de otra manera. Durante algunos años, he escuchado varias veces, incluso al propio Rafa Nadal, que era una pena que Rafa hubiera coincidido con Roger Federer ya que sino hubiera conseguido más títulos a estas alturas. Las tornas han cambiado y es ahora Federer el que opina algo parecido. Al acecho se encuentran otros jugadores, el escocés Murray, el irregular Djokovic y un recién incorporado a la élite Fernando Verdasco. Es cuando menos paradójico que se esté hablando que Verdasco está explotando ahora como jugador, justo cuando tiene la misma edad que Federer. Mientras éste último parece que se bate en retirada Fernando parece que empieza a escalar posiciones en el ranking con paso firme.

En el mundo de la empresa, muchas veces sucede algo parecido, y en vez de pensar en qué momento psicológico se encuentra la persona “tiramos” de edad biológica para indicar cuál va a ser el rendimiento de la persona y para tratar de ubicar a cada uno en un sitio que seguramente no le corresponde o no quiere que le corresponda. Roger Federer no está acabado, es un grandísimo jugador que está atravesando un momento que otros tuvieron que sufrir en su carrera profesional, depende de él y sólo de él, y de su fortaleza psicológica el superarlo. Veremos lo que sucede, pero la temporada recién iniciada nos va a deparar unos fantásticos momentos deportivos. Sólo un pequeño dato para terminar, Federer ganó durante la final del Australian Open un tanto más que Nadal, la única diferencia es que no eligió o no consiguió los realmente decisivos para conquistar la victoria.
Cuánto me recuerda Nadal a esos Líderes , que Jim Collins en su magnífico libro "Good to Great" (Empresas que sobresalen), denominaba como de "Nivel 5"

Suerte a ambos y a los que nos encanta este deporte.

martes, enero 20, 2009

"ESTE NO ES UN PAÍS PARA CRISIS"


“ESTE NO ES UN PAÍS PARA CRISIS”


A última hora de este histórico día, en el que se ha producido un cambio de presidente en los Estados Unidos de América, no me queda más remedio que hacer un comentario sobre el nuevo presidente de los Estados Unidos y su país.

Me había prometido no pronunciar la palabra mágica de los últimos meses - la del nuevo presidente de Estados Unidos-, pero como decía alguien “cada país tiene los políticos y gobernantes que se merece”. Hoy los norteamericanos seguramente nos han empezado a mostrar el camino.

"No somos un país para crisis", hay muchas razones para defender esta teoría. Ésta es la enésima crisis en la que supongo por causalidad y no por casualidad la crisis nos afecta más que a la mayoría de los países.

Nosotros, como ciudadanos, tenemos la tendencia a pensar que todos nuestras bondades y nuestros males son consecuencia de las decisiones del Estado y del Gobierno, cedemos al Estado algunas de nuestras principales responsabilidades: la jubilación y planes de pensiones, la salud, la protección laboral, el empleo y destino social, la educación de los hijos y otros muchos más aspectos que sería muy prolijo glosar en este breve artículo.

Lo cierto es que seguimos siendo unos neófitos en madurez democrática, nuestra clase política se dedica a asuntos intrascendentes y sin importancia y ejercen su responsabilidad al margen del ciudadano. Nos faltan mucho respeto y educación cívica y nos sobra mucho de frivolidad y victimismo.

En vez de mirar una y otra vez a ver quién tiene la culpa, repasemos lo que podemos aportar y “arrimemos” el hombro para ayudarnos entre todos a salir de este estado anímico de anestesia general, sólo así volveremos a la senda que nunca debimos abandonar.

miércoles, enero 14, 2009

CARTA A LOS REYES MAGOS PARA RECURSOS HUMANOS

CARTA A LOS REYES MAGOS PARA LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS.



En estas fechas navideñas, todos nos hacemos promesas de cambio tanto en lo físico como en lo espiritual, los buenos propósitos se nos acumulan en espera del nuevo año que está a la vuelta de la esquina.

Momento especial y mágico es la noche de “Reyes” , los Reyes Magos existen, y si hay alguno que todavía tiene dudas que se lo haga mirar.

Para el año 2.009, las cartas de los que nos dedicamos a la función de Gestión de Personas en alguna u otra faceta, están repletas de peticiones, desde pequeño siempre me dijeron que en los años en los que nos habíamos portado bien, tres era el máximo de regalos que podíamos esperar, uno por cada Rey Mago (Melchor, Gaspar y Baltasar) así que siguiendo esa tradición me permito pedirle en mi carta un regalo a cada uno de ellos.

A Melchor “Serenidad” , en estos momentos de crisis en todos los ámbitos (de modelo económico, de valores, de referencias) es importante que nos mantengamos serenos, sin turbarnos, apacibles y si cabe sosegados. Va a haber muchas situaciones no van a estar a nuestro alcance y deberemos asegurarnos un alto grado de calma y prudencia.

A Gaspar, “Valor”, es importante que tomemos riesgos, que asumamos un rol activo y valiente a la hora de cambiar aquellos aspectos en los que se nos supone una cierta responsabilidad, que lideremos los cambios y nos pongamos al frente en tareas que muchas veces no serán gratificantes pero que dignifican la función.

A Baltasar, por último, “Sabiduría”, el conocimiento es importante pero la sabiduría nos impregna de una capa de empatía, de entendimiento, de prudencia, de autoridad que el conocimiento por sí sólo es incapaz de ofrecernos. Si hay un área de la empresa, donde más necesario es una gran dosis de la misma, es en el de la gestión de las personas.

Uno de mis gurús de cabecera Epicteto ya en el siglo I, dividía las cosas en las que dependen de uno y las que no dependen de nosotros. Al teólogo y politólogo norteamericano Reinhold Niebuhr se le atribuye una frase que puede resumir el por qué de mis tres peticiones a los Reyes Magos: “Señor concédeme serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar las que sí puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”

Como siempre teníamos esperanza de que los Magos de Oriente fueran generosos con nosotros, les pedíamos uno más “ por si acaso”, en esta ocasión mi cuarta petición de regalo es precisamente “Generosidad” es el momento de dar sin pensar cuánto vamos a recibir a cambio.

Espero que los Reyes Magos lean esta especie de carta y nos concedan lo que consideren que más necesitamos.

jueves, noviembre 06, 2008

LA CRISIS, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS FRONTERAS



Hace algo más de una semana, nos reunimos en una iniciativa denominada Red Fodirh un grupo de empresas multinacionales españolas para hablar y compartir en el Foro anual que se celebra en tierras gallegas, será por aquello de que antiguamente era el fin de la tierra conocida como decían los romanos “Finis Terrae” y que dio nombre a Finisterre.

El motivo de la reunión era ver en la crisis una oportunidad, durante dos días se abordaron diversos aspectos que son esenciales en el crecimiento de la economía y de la consecución de los resultados de las empresas.

Si hay un dato muy diferenciador para afrontar esta crisis en España, con respecto a las anteriores es la Internacionalización de las empresas españolas, es cierto que alguien puede inferir que al ser ésta una crisis global puede parecer irrelevante la ubicación geográfica.

Las crisis vividas en los setenta, en los noventa y más recientemente en menor medida la tecnológica, encontraron a una España muy dependiente de las llamadas multinacionales extranjeras que en ese momento decidieron replegarse para sobrevivir. En estos momentos, las multinacionales españolas tienen muchísimo más músculo y negocios en el extranjero, algunas han iniciado su expansión internacional con proyectos en países emergentes, otras han adquirido compañías de cierta entidad y están realizando proyectos de integración, hay sectores importantes de la economía donde la presencia española ya no es inexistente o anecdótica.

Con este situación y aunque los problemas financieros pueden suponer un obstáculo inicial a la hora de llevar a cabo determinados proyectos de expansión y con el lastre que puede suponer nuestro déficit de la balanza comercial, estoy seguro que el futuro es más esperanzador que en las otras crisis vividas en el sector empresarial.

Pero no todo va a ser un camino de rosas, es ahora cuando hay que tomar decisiones arriesgadas y no perder de vista la estrategia diseñada.

Estuvieron también en este foro organizado por ABG Personas el economista y catedrático Profesor Carlos Rodríguez Braun y el diplomático D. Gustavo de Arístegui que nos ayudaron, el primero a entender las claves de la crisis económica y las implicaciones que ésta tiene, mientras que el segundo nos realizó un repaso sobre los aspectos geopolíticos y las características de los países emergentes.

Es indispensable para este desarrollo empresarial internacional contar con una gestión de personas altamente cualificada y con líderes que tengan en el frontispicio de sus competencias la gestión de la diversidad y la creación de espacios para que sus equipos creen e innoven, ya que esto conseguirá que las empresas alcanzar sus objetivos.


Preparado para "El foro de los recursos humanos"

martes, abril 22, 2008

¿TRIPLE CONFIANZA? ¿1% DE FELICIDAD?

Estas últimas semanas he visto algunas acciones publicitarias que me han hecho reflexionar.

La primera de ellas, en la que un gran banco español nos ofrece un 1% más de FELICIDAD, la verdad es que no sólo lo cuantifica porcentualmente, sino que se deduce que la felicidad debe estar directamente relacionada con la hipoteca. Si tu hipoteca es muy alta, tu felicidad es muy baja, es la nueva ecuación. La felicidad es inversamente proporcional a la cuantía de tu hipoteca, y más concretamente a tu cuota mensual, que se basa en la cantidad principal solicitada, los intereses del préstamo y los años para su amortización. Esta entidad financiera, nos lo resume de la siguiente manera, el 1% de tu hipoteca te lo regalan y así tienes un 1% más de felicidad. Esto equivale a que si has solicitado un préstamo hipotecario de 300.000 euros pues serás 3.000 euros más feliz, es decir un 1%.

Otra de las felices ideas de los marketinianos, ha sido el cuantificar la CONFIANZA, reza el eslogan de una empresa promotora inmobiliaria "TRIPLE CONFIANZA", como si la confianza se pudiera desgranar, segmentar, partir y desmenuzar. La Confianza cuya premisa se basa en una reciprocidad equidistante del compromiso, es decir, fiarse con algo y sobre todo de alguien, recibiendo a cambio el mismo trato por la otra parte. No alcanzo a entender cómo se puede materializar esa cuantificación. Cuando uno sigue leyendo, se da cuenta de que lo que se plantea son acciones para conseguir la confianza es decir, "do ut des" . ¿Se imagina usted ofreciendo a uno de sus amigos "doble confianza" mientras a otro sólo se le concede la "simple"?.

¿Se imagina ofreciéndole a su pareja "triple" confianza? ¿Y qué ocurre si la otra parte sólo estuviera dispuesto a corresponderte con la "doble"?.

Hace ya tiempo, en una compañía en la que trabajé el Consejero Delegado me comentaba que el Presidente -que era su padre- tenía un modelo de "gestión por la desconfianza", es decir, continuaba explicándome, "empiezas en la empresa con cero de confianza y vas ganándolo poco a poco", sin embargo - continuaba- mi modelo de gestión es el contrario, ya que yo doy confianza cien por cien al inicio y a medida que uno va fallando va perdiendo puntos. Claramente en mi opinión los dos modelos eran claramente de gestión de desconfianza, como si lo único que variara fuera el funcionamiento del cronómetro, uno cuenta hacia atrás y otro hacia delante, pero con el objetivo de en algún momento no continuar en la empresa. Hagas lo que hagas acabarás llegando a un grado de desconfianza que provocará tu salida de la empresa de manera indefectible, por supuesto que ni decir tiene, que uno jamás sabía en qué nivel estaba en ese ránking tan "sui generis".

Hay algunos conceptos, que por su fuerza conceptual son imposibles de trocear, la felicidad y la confianza son dos de ellos.

Por mucho que se empeñen los publicistas, no hay ninguna opción para conseguir la felicidad con la devolución de un porcentaje de dinero, ni hay ninguna posibilidad de aumentar la confianza doble o triplemente, ésta o se tiene o no, así de sencillo.

Ser generoso suele producir efectos muy estimulantes en el camino inacabable hacia la felicidad - que algunos consideran imposible de conseguir- y sobre todo porque genera confianza en los demás.

Jorge Cagigas

lunes, abril 14, 2008

VOLVEMOS

COMO NUESTRA PÁGINA WEB SE RETRASA Y HASTA QUE LO TENGAMOS DISPONIBLE, VAMOS A SEGUIR PUBLICANDO DIRECTAMENTE EN NUESTRO BLOG.
CON POSTERIORIDAD PODEMOS VERLO EN AMBAS DIRECCIONES.
GRACIAS Y REEDITAMOS

viernes, mayo 18, 2007

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL COMO "STRATEGIC BUSINESS DRIVER"




Cuando se me solicitó preparar este artículo para Red Fordih, aparte de sentirme honrado, empecé a pensar cuál sería el enfoque más adecuado. En la función de Dirección de Personas o Recursos Humanos hemos tenido muchas veces la tendencia de crearnos nuestras propias islas de responsabilidad, lo que ha llevado en muchas ocasiones a estar relativamente apartados de la estrategia de la empresa y a no formar parte de los órganos de decisión.
Las direcciones de recursos humanos internacionales como parte de la dirección corporativa se ven afectadas por estas mismas circunstancias. Hace poco tiempo participé en unas sesiones de trabajo sobre el Estudio Cranfield-Esade que compara diversos aspectos de la función de Recursos Humanos. Este estudio realizado cada 10 años posee una gran relevancia y aporta datos de muchísimo interés. He entresacado aquellos que se ajustaban más al título del artículo.

Tres primeros aspectos a destacar con carácter general, a saber:

A.- “Las cosas no han cambiado sustancialmente”.- Los seres humanos tenemos la tendencia natural a pensar que el momento que vivimos aparte de irrepetible – que lo es – es el más maravilloso e importante de toda la historia, es decir, tenemos tendencia a perder perspectiva histórica y prudencia (en el sentido clásico griego de “tomar distancia”). Decía Sandford M. Jacoby que:
“es una tendencia humana el creer que uno vive en una era excepcional”

Lo que constata en general el estudio es ni más ni menos que en 10 años el panorama no ha variado de forma apreciable, esto a los que estamos en la función puede parecernos equivocado, pero si profundizamos es bastante cierto que no ha habido grandes movimientos en las funciones y dedicaciones de los departamentos de recursos humanos. Se sigue siendo muy reactivo, ocupando mucho tiempo y de muchas personas en tareas rutinarias, repetitivas, administrativas y de poco valor añadido.

B.- “Descenso del impacto estratégico de la función”.- Se observa también una menor implicación y un inicio de la intervención del departamento más tardía en la influencia y el impacto de Recursos Humanos en el ámbito de las decisiones estratégicas de la empresa. Luego lo veremos con mayor detalle.

C.- “Incremento de la feminización de los departamentos”.- El número de mujeres que conforman los departamentos ha aumentado considerablemente, si bien todavía en los primeros niveles y puestos directivos de la función queda camino por recorrer. No es menos cierto que los porcentajes de mujeres en la dirección de recursos humanos es significativamente más alto que en otras áreas de la empresa. Algunos ven en ello una interpretación negativa, argumentando que al ser un área residual y no estratégica es donde se brindan más oportunidades a las mujeres.
Me cuesta compartir esta opinión, creo que tiene mucho más que ver con las habilidades y capacidades más desarrolladas en las mujeres que en los hombres en la dirección de personas.

Abordaremos alguno de estos apartados aportando algunos datos y gráficas, empezaremos por la feminización.

C.- INCREMENTO FEMINIZACIÓN

Como vemos en diez años el vuelco ha sido espectacular, el número de mujeres ha pasado a suponer más del 50% exactamente el 51%, ha crecido ocho puntos porcentuales, es decir, casi un punto porcentual anual.


Si comparamos estos datos con los manejados por la European Foundation of Improvement Working and Life Conditions(Agencia de la Unión Europea para estos estudios), España es uno de los países que más bajo número porcentual de mujeres tiene como jefes – un 13% aproximadamente- es decir menos de la mitad de los países con mayor porcentaje.


En el área de recursos humanos, también hay algunas diferencias favorables como vemos en el gráfico siguiente:
El dato, se refiere a la persona que ocupa el puesto directivo de primer nivel en el departamento de Recursos Humanos, la gráfica del EFIWLC se refería a cualquier nivel de dependencia de la organización, lo que puede significar un aumento considerable de este dato para el área de recursos humanos, sin temor a equivocarnos diríamos que fácilmente se podría multiplicar por dos, con lo que estaría cercano al 30%. En el resto de los países también existe el mismo fenómeno de mayor presencia de directivas de recursos humanos.

C.- DESCENSO DEL IMPACTO ESTRATÉGICO
Si miramos el gráfico siguiente, parece que podría inferirse del mismo, que la importancia de la función de recursos humanos sigue aumentando, ya que más de tres cuartas partes de los máximos responsables de recursos humanos pertenecen al Comité de Dirección, por otro lado en un artículo publicado por Expansión y Empleo el año pasado sobre las 35 empresas del IBEX sólo el 50% tenían a su directivo/a de recursos humanos en el Comité de Dirección.








Como dato adicional vemos que la evolución en diez años es prácticamente inapreciable. De lo que no hay datos, salvo los que veremos a continuación, es cuánto impacto e influencia en la estrategia de la compañía tiene el directivo/a.
Especialmente interesante es el gráfico que aparece a continuación, en él se ve que ha descendido la implicación de la función de recursos humanos desde el principio en la estrategia corporativa. Este aspecto tiene especial relevancia en lo referido a las Direcciones de Recursos Humanos Internacionales porque habitualmente una de las estrategias que más se están llevando a cabo las organizaciones españolas es la de su Internacionalización. Conllevaría esta situación a una dinámica en la que como ha venido sucediendo muchas veces “somos los últimos en enterarnos”. Destacable por negativo es el incremento de las empresas donde ni tan siquiera se consulta al departamento, pasando de un 3% en el 95 a un 8% en el 2005.

Otro dato importante y que está enormemente vinculado con la estrategia de la compañía, son los cambios de tipo de sociedad. La adquisición de otra organización, la absorción y la deslocalización son supuestos donde la Dirección de Recursos Humanos Internacional juega un papel capital. Casi el 50% de las sociedades han experimentado algún tipo de cambio societario. Aunque no tenemos porcentajes de ello, un porcentaje elevado son empresas adquiridas o absorbidas pertenecientes a países extranjeros. Ello como decíamos antes traería como consecuencia inmediata una involucración altísima del área internacional de recursos humanos.
Profundizando más en la intervención efectiva de la función de recursos humanos, vemos que también la situación es francamente mejorable. Sorprende sobremanera, que poco más de la mitad de las veces (56%) se involucra al departamento desde el inicio del cambio. Sabemos lo esencial que es la intervención de la función de recursos humanos antes de que estos cambios se produzcan. Si no hay una intervención desde antes de ejecutarse la operación, los problemas que surgirán después se habrán multiplicado exponencialmente. Ha habido numerosas fusiones y adquisiciones que han fracasado estrepitosamente o simplemente se han abortado por la falta de intervención en los asuntos relacionados con las personas.
Sólo a título de ejemplo enunciaré cuáles han sido las causas por las que principalmente han fracasado este tipo de operaciones que suponen las barreras más importantes. Difícil nos será minimizarlas o atenuarlas si no podemos intervenir con anterioridad.

Barreras más Importantes para la Integración
Fallo en
los compromisos
con los empleados
empleados
Obstáculos de
los Mandos
interemedios
Barreras
Culturales
Falta de compromiso
de los directivos

Source: Worldwide Survey by A.T. Kearney 1998-99

Por último me gustaría abordar lo que serán los retos de la dirección de personas para los próximos años. El estudio los aborda y cabe hacer dos interpretaciones de los resultados. Por un lado, siguen apareciendo los “grandes temas” que ya estaban en la agenda, en primer lugar la formación con un 26%, en segundo el entorno cultura-empresa y la alineación estratégica, y en tercero el clima laboral y los asuntos relacionados con la productividad. Es curioso observar como temas que ocupan amplios espacios en los medios como son la conciliación de la vida personal y profesional, la flexibilidad o la responsabilidad social se les da una importancia muy relativa, estando todos ellos por debajo del 10%.
Otro aspecto que llama la atención es la poca importancia de los planes de carrera (7%) y comparativamente el elevado porcentaje del reclutamiento y selección (15%). Con estos resultados, una de las conclusiones sea quizás que como ya se ha comentado en otras ocasiones seguimos demasiado metidos “en nuestro mundo”, muy enfocados a las actividades y menos al valor añadido de las acciones vinculadas a los planes estratégicos. Seguimos concentrados en el día a día y con poca oportunidad para diseñar el futuro.
Por último, y al margen de lo que el estudio plantea y que nos ha servido para realizar una serie de reflexiones, me gustaría concluir con los que yo creo que son de verdad los retos del futuro de la Dirección de Recursos Humanos y más concretamente del área internacional:

Generación y mantenimiento del compromiso de los empleados.- En este nuevo modelo de las organizaciones que vienen, las herramientas y sistemas provenientes de la función de recursos humanos irán encaminadas a mantener el compromiso de los empleados y para ello los profesionales de la función deberán reforzar su intervención en las áreas estratégicas de la compañía para conseguir una mayor consistencia entre los valores y principios que rigen la organización y los propios sistemas tratando de impregnar un alto grado de coherencia en los mismos.

Internacionalización de los empleados (Gestión de la diversidad).- La apertura a otras formas de pensar y de abordar los problemas, la adaptación a otros entornos y la búsqueda de los mejores, sin distinción por donde sea su procedencia, exigirá grandes dotes de entendimiento del entorno y una nueva manera de afrontar la atracción y retención del talento.

Gestión integrada de la función.- Cada vez más todas las decisiones que desde la función se implanten tendrán que poseer dos ejes inseparables que son: a) la estrategia de la compañía y b) la coherencia con el negocio, sector y momento de la organización. Cualquier nueva herramienta tendrá que estar integrada dentro de este entorno, por lo que los profesionales de la función deberán poseer un gran conocimiento del negocio y estar totalmente implicados en la dinámica del mismo.

Relativización e Individualización de las políticas.- Los grandes sistemas y herramientas aplicables globalmente a todos los entornos y situaciones han perdido rápidamente su vigencia, hoy día se necesita una integración de los sistemas, como ya hemos visto, pero acompañado de una gran apertura a la individualización y relativización de las políticas. Esto va a exigir a los profesionales de la función un enorme esfuerzo de entendimiento de las diferentes necesidades del negocio y de cada uno de los empleados.

Gestión de la incertidumbre, las expectativas y el contrato psicológico.- Relacionado con la incertidumbre de los mercados, la deslocalización, y la variación en el contrato psicológico, los profesionales de recursos humanos tendrán que redefinir su rol y encontrar formas de actuación que garanticen que los profesionales y las empresas encuentren un terreno común para que cada persona pueda desarrollar sus mejores habilidades de tal manera que las incertidumbres y las frustraciones no entorpezcan la motivación.

Traslación de la estrategia en iniciativas estratégicas de la función.- Es absolutamente imprescindible que todas las iniciativas estratégicas desarrolladas desde la función de recursos humanos estén en consonancia con la estrategia de la compañía y con las necesidades de los clientes internos.

Por todo ello los profesionales del futuro de la función de Recursos Humanos habrán de mejorar las habilidades y competencias personales para adaptarse a estas nuevas necesidades. Sin pretender ser exhaustivos destaco las que a mi entender deberían ayudar a la consecución de este camino hacia los nuevos roles de la función (socio estratégico y agente de cambio):
· Mejora en el análisis toma de decisiones en la incertidumbre.

· Aumento del liderazgo (proactividad y creatividad).

· Mayor grado de persuasión, negociación y exigencia con la línea.

· Incremento de la sensibilidad hacia las personas.

· Mejora de la legitimidad y credibilidad.

· Aumento de las capacidades de comunicación.

Todo esto será imprescindible, y aún habría que añadir algo más de vital importancia, que es el convencimiento de las compañías y de su primer ejecutivo, de que con la mejor gestión en la dirección de personas conseguirán organizaciones mejores y más eficientes con resultados apreciablemente más satisfactorios. El proceso de maduración de las organizaciones españolas está lanzado y sólo queda a la función de recursos humanos empujarlo y apoyarlo hasta sus niveles más altos.

domingo, octubre 22, 2006

LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA



La Comunicación “Interna” en la Estrategia de la Empresa

Es indudable que si en algo está de acuerdo prácticamente todo el mundo es que la sociedad del siglo XXI es la sociedad de la información. Comentaban en una estadística reciente que cada 80 días se duplica el volumen de información disponible en el mundo, más allá de lo exacto o no del dato, es evidente que el volumen de la información que recibimos es enorme.

¿Cómo impacta esto en el devenir diario del mundo empresarial? Parece lógico pensar que las empresas, con las herramientas y medios de que hoy disponen, pueden realizar una labor informativa mucho mayor con sus empleados. Es innegable que parte de esto es cierto, pero no es menos cierto que la saturación, tanto de información como de canales o herramientas, puede crear todavía situaciones más frustrantes que las anteriores.

Hace unas semanas tuve la oportunidad de compartir una reunión con Jack Welch, CEO de General Electric durante muchos años y uno de los ejecutivos y asesores más admirados. Al preguntarle en una entrevista sobre cómo afecta la tecnología a las empresas y sus resultados, comentó: “No he oído a ningún ejecutivo decir que con las computadoras y teléfonos portátiles su vida haya mejorado, por otro lado – sacando su Blackberry del bolsillo- estos aparatos pueden ser diabólicos, no veo cómo un manager puede transmitir emoción, pasión por un proyecto, entusiasmo y compromiso a través de esta herramienta. Yo siempre he necesitado ver los ojos de las personas con las que he trabajado…..”.

Sirva como ejemplo de que desde luego las nuevas herramientas no sirven para sustituir la función clave del “manager o jefe” como canal esencial y vital en el proceso de comunicación, en cualquier caso, las herramientas bien utilizadas pueden ayudar de forma determinante a la mejora de la comunicación y facilitar al mismo tiempo la no fácil tarea de los directivos.

En España, el estudio Cranfield-Esade 2005 arrojó datos que nos hacen pensar que el tan ansiado “compromiso de los empleados con la empresa” no se ha alcanzado y que los nuevos canales y herramientas no han llegado de forma adecuada a los empleados. Ejemplo de ello es que una cuarta parte del personal administrativo no es informado sobre sus funciones y más de un tercio del personal operativo desconoce sus tareas. La situación no es muy diferente en el resto de los países europeos que contempla el estudio.

Algunos de los errores más comunes que propician estas situaciones son:

1.- Falta de coherencia o consistencia entre la información y la realidad: Las empresas en su afán de informar y comunicar corporativamente, lanzan mensajes en los que los empleados se sienten poco identificados. Los hechos del día a día no acompañan a los discursos e informaciones que se publican. Muchas veces hay gran diferencia entre lo que se dice y lo que se hace.

2.- Falsedad en la información emitida: Hace pocas semanas una compañía eléctrica multinacional española fue condenada por un juzgado de lo social por discriminación y en el portal del empleado aparecía una noticia diciendo que había sido absuelta. ¿Qué credibilidad puede tener ese canal y medio ante los empleados que conocen o puedan conocer la realidad? Como decía el mago Merlín en la película del mismo nombre “La reputación es como un espejo, cuando se rompe ya no se puede recomponer”.

3.- Falta de participación y de actualización de los contenidos, métodos o herramientas: Cuando una información o un canal no se alimenta, acaba perdiendo su eficacia.

¿Cómo quieren comunicarse los empleados con la empresa?

Un estudio realizado por DIRCOM en el 2003 nos revela algunas claves ya mencionadas:

Casi 40% de los empleados prefiere como primera fuente a su jefe inmediato. En segundo lugar se encuentra Intranet como fuente preferencial con un 20%.
La primera, como segunda fuente es el correo electrónico, con algo más de un 20%.
Más de 70% de los encuestados han elegido al jefe inmediato en las tres primeras posiciones como fuente de información

Es posible que en aras de una información más tecnificada se esté perdiendo o dejando en un segundo plano la esencial labor del mando en la comunicación con el empleado, destacada por cierto en otro interesante estudio del Corporate Executive Board del año 2004 sobre el compromiso de los empleados y las maneras para incrementarlo. De las diez palancas identificadas como claves, cuatro están directamente relacionadas con el jefe y con habilidades de comunicación:



El mejor rendimiento de los empleados se consigue cuando se produce un sentimiento de conexión personal con su trabajo y con su organización, la cual es más eficaz que los tradicionales incentivos económicos.

La manera más eficaz que el mando tiene para incrementar el rendimiento de sus colaboradores es dando soporte en los retos diarios de éstos, siendo crítico su feedback positivo, significativo, equitativo, preciso y detallado.

Factores organizativos -sistemas y cultura- tienen un gran impacto en el rendimiento de los empleados.

La comunicación e interacción personal entre empleados, con sus mandos directos, y con la alta dirección, constituye el corazón de una eficaz estrategia de gestión del rendimiento.

Vivimos un momento delicado, en el que quizás la comunicación, en algunos casos la información, es lo que prima más allá del contenido cierto, por lo que hay que evitar caer en la tentación de quedarnos en las apariencias y buscar una consistencia y coherencia entre el mensaje y los canales y herramientas utilizados.

Hoy en día es impensable una organización en la que los canales de información y comunicación no sean una piedra angular dentro de la estrategia de la empresa, quien no lo visualice tendrá serios problemas para gestionar su negocio y sobre todo dirigir sus equipos humanos.

jueves, junio 15, 2006

OTRA PERSPECTIVA DEL MUNDIAL DE FÚTBOL


Como no podía ser de otra manera, el mundial de fútbol ha empezado a modificar nuestra vida diaria. Ayer debutó la selección española en este mundial, donde llegamos por la puerta de atrás de la repesca.
Tengo que poner por delante que soy un absoluto desconocedor de este deporte y por tanto este artículo no tiene carácter científico en cuanto a las apreciaciones futbolísticas que voy a realizar. Como no pude ver el partido - no como la mayoría de los españoles- después de conocer el resultado ví un resumen del mismo. Ateniéndome única y exclusivamente a ese resumen, pasó a narrar lo que observé:
El primer gol, se produce de un "remate de cabeza" que se realiza no con la cabeza propiamente dicha y que después de golpear en un defensa contrario, el portero no logra despejar, no podríamos decir que sea un gol de bella factura.
El segundo, se materializa al botar una falta desde fuera del área y que desvía uno de los defensores de la barrera haciendo inútil la estirada del portero.
El tercero se produce al pitar el árbitro un penalty, al parecer inexistente, que además produce la expulsión de uno de los rivales quedándose con diez jugadores, es decir con uno menos, para el resto del partido. Por si no fuera suficiente, el lanzamiento del penalty es bastante defectuoso llegando a tocar el balón el cancerbero, pero no pudiendo evitar, aunque por muy poco, que el balón se aloje en su portería.
Eso sí, el cuarto re realiza con una gran jugada y al límite del tiempo de juego.
Si todas estas casualidades positivas no se hubieran dado, el equipo español podría haber estado en los últimos minutos del partido con empate a cero en el mejor de los casos. Lo cierto es que no fué así y el partido terminó con un contundente 4 a 0 , y la mayoría de los españoles contentos con el juego del equipo.
Lo que no aparece en el resumen que tuve la oportunidad de ver, fue toda la estrategia de juego, el trabajo individual y colectivo durante los más de 90 minutos, las ganas, el entusiasmo, la entrega y otras muchas cualidades que derrocharon los componentes de la selección española.
Como se ve, los resultados son importantes, pero lo más importante seguramente fueron los aspectos relacionados con las actitudes, sin estas seguro que el resultado no se hubiera producido.
¿Cuántas veces en nuestras empresas miramos exclusivamente el resumen del resultado y pasamos por alto el resto de los aspectos que han determinado el resultado final?
En cualquier caso, las actitudes marcan la diferencia, y esperemos que esa actitud continúe durante todo el campenonato mundial de fútbol, lo que con toda seguridad nos llevará a obtener buenos resultados.

viernes, junio 09, 2006

CÉSAR PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER


PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER


Hoy tuve la oportunidad de asistir al homenaje que bajo el auspicio de la Comunidad de Madrid se le tributó a ese gran alpinista, aventurero, explorador, escritor e intelectual que es César Pérez de Tudela. Mucho se ha escrito y hemos debatido sobre las características de un líder. Seguramente todos hemos tenido algo de razón. Hoy al ir escuchando a los diferentes intervinientes en el acto de homenaje he ido anotando aquellas competencias o conductas observables – en este caso observadas por ellos- y que sin duda hacen un compendio de lo que pudiera ser un líder. Seguramente cuando hablamos de estas conductas o comportamientos es el nivel exigible o las circunstancias en que debe ser aplicadas, pero lo que no parece discutible es que deben estar formando parte de aquella persona que aspire a ser un líder.
Paso a enumerarlas tal y como han sido expuestas:

TENACIDAD, es una de las características que más han determinado el éxito de muchos de los líderes, César lo ha tenido en grado sumo y en circunstancias límites.

VALENTÍA, otra de las enormes diferencias entre los líderes y los que no lo son es esas ganas de ir un poco más allá y de afrontar los retos con el convencimiento de que son conseguibles.

GENEROSIDAD, quizás esta es una de las que yo consideraría como clave, y por otro lado la menos común en nuestros días.

INDEPENDENCIA, el hecho de no preocuparse más allá de lo estrictamente imprescindible por el que dirán y que está íntimamente ligado con la COHERENCIA, sus más de 50 años en la profesión con una línea claramente marcada así lo atestiguan.

SERVICIO A LOS DEMÁS, entender el liderazgo como servir a los demás y no como servirse de ellos.

INQUIETUD INTELECTUAL, aunque obvia es trascendental, doctor, licenciado en dos carreras, miembro de varias Academias, experto y conocedor de numerosas materias, no hay duda que estamos ante una persona con esa conducta.

PASIÓN, no hace falta estar más de dos minutos con César para percibir con cuánta pasión y entusiasmo vive cada una de sus experiencias.

SABER CONTARLO o COMUNICACIÓN, si algo destaca a César de otros es su manera de contarlo, bien sea en directo, escribiendo, o en medios radiofónicos o televisivos su manera de comunicar hace que sus vivencias sean las de todos los que lo rodean.

Además de todas ellas, yo añado otras competencias o actitudes que he podido visualizar claramente, y que son:

HUMILDAD, ver como una persona que ha conseguido superar grandes retos y cimas siempre al borde del límite y con enormes riesgos minimiza los mismos y sobre todo sus éxitos admirados por otros.

TENER UNA MISIÓN, siempre tener una misión y una razón poderosa para conseguir los retos que se propone.

Por último, yo destacaría su gran HUMANIDAD, amigo de sus amigos y pendiente de todos y cada uno de los que se encuentran a su lado.

Por todo ello, parece claro que nos encontramos ante un líder, ya nos gustaría a todos poseer estas cualidades en nuestro trabajo diario. Muchas felicidades por este homenaje tan merecido y que esperemos que con el paso del tiempo se quede corto para volver a brindar por tus nuevos éxitos.

Recibe mi cariñosa y afectuosa Enhorabuena.

sábado, mayo 27, 2006

JACK ¿GANANDO?¿HABLANDO CLARO?


Jack Welch, anterior presidente y CEO de General Electric, ha estado de nuevo por segunda vez en Expomanagement en España. La primera vez que nos encontramos se produjo hace dos lustros justo esta misma semana. Más de dos mil personas tuvieron la oportunidad de escucharle en la sesión de preguntas y respuestas a la que se sometió. Algunos tuvimos el enorme privilegio de compartir con él unos minutos previamente. Se pueden decir las cosas más altas, pero no más claras. Jack ha sido una persona directa y con una gran sensibilidad y humanidad. Cuando alguien habla desde la convicción del conocimiento empírico, aún a sabiendas de que no es perfecto y ha cometido errores, y transmite sus opiniones con ese convencimiento, entusiasmo y pasión, es difícil quedarse impasible. Tuve la enorme suerte de participar en uno de sus proyectos sentimentalmente más queridos, y de compartir con él algunos ratos - aunque escasos, muy intensos- pero les puedo asegurar que siempre teníamos muy "claro" cuáles eran los caminos por los que teníamos que transitar. Obviamente cualquier organización compuesta por personas puede tener diferencias por lo diverso de la conducta humana, pero lo que si está claro es que su pasión por las personas como única manera para conseguir los resultados era inequívoca. Estoy seguro que muchos se habrán visto reflejados en algunas de las respuestas que fue desgranando, algunos favorablemente, y otros, los más, no tanto. Ahora sólo queda una opción, poner en práctica lo escuchado, sencillo y con gran sentido común, pero de una enorme dificultad cuando la mayoría tenemos puesta la "Lente que nos ciega" como diría el Dr. Mario Alonso Puig.
Si realmente queremos dar un salto cualitativo en nuestras organizaciones quitémonos las dos lentes : la de los resultados a corto y de sobresalir por encima de los demás y por contra hacer que los demás se entusiasmen con nuestro proyecto, y la segunda que nos enfoca a los aspectos financieros en vez de a las personas. No lo digo yo, que también, palabra de Jack Welch, CEO más admirado durante muchos años, de la compañía más admirada y con mayor valor de mercado y la única superviviente del primer Dow Jones ahora hace´más de 100 años.
Gracias Jack de nuevo y espero que nos veamos pronto.

¿GURULANDIA?



¿GURULANDIA?
Hace dos días apareció un artículo de Eduardo Vizcaíno, en el Boletín digital "RRHH digital", que en mi primera lectura me sorprendió, después descubrí que claramente se trataba de una provocación, no podía ser de otra manera pues conozco a Eduardo y esa es la única interpretación posible.

No obstante me gustaría realizar algunas apreciaciones a sus comentarios:

1.- España es de los países que menos invierte en la formación de sus empleados (el tercero por la cola) de los países miembros de la UE – congresos de gurús incluidos-, por lo que nos queda mucho camino por recorrer.

2.- El puesto mundial que España ocupa en calidad directiva, es el vigésimo sexto, de las tres áreas de dirección en la estratégica y gestora estamos en un nivel muy bajo y bajísimo en dirección de personas. Ocupamos el vigésimo noveno lugar en productividad y bajando. Existe una correlación directa en estos momentos entre ambas variables.

3.- España lleva 30 años aproximadamente de economía liberalizada, y es muy deseable que siendo tan jóvenes en el mundo empresarial miremos a los países que nos llevan muchos años por delante y aprendamos de sus aciertos y errores.

4.- En los últimos eventos que he acudido ha habido más españoles que extranjeros (de un total de 150 participantes 137 aproximadamente eran españoles). Si algunos de los participantes tienen notoriedad mundial creo que es un orgullo, que a pesar de las múltiples ofertas que reciben, sigan eligiendo a España como uno de sus destinos.

La formación y el desarrollo de las personas en las empresas no es flor de un día, sino de un proceso integrado de interiorización y de continuidad de esfuerzos, que tienen que ir acompañados de una dirección de calidad y una apuesta por las personas como clave de las empresas. Seguramente sería necesario que invirtiéramos mucho más en todos los ámbitos de la formación, “Gurulandias” incluidas.

martes, mayo 23, 2006

¿ CREDIBILIDAD INFORMATIVA ?


Hace ya varias semanas que leí esta información en una entrevista realizada en "periodistadigital.com"a Juan Ferrari, responsable del fin de semana de Cinco Días, en ella reconocía la manipulación y las presiones a las que tenían que hacer frente, transcribo aquí la pregunta y su respuesta.

"P: ¿Cómo se consigue hacer información sobre Empresas, cuando son esas mismas empresas las que financian en parte al propio medio?

R: Es un equilibrio a veces difícil, pero que procuramos sobrellevarlo como podemos. Pero no quiero ni pensar los de política las presiones que deben de tener, incluso más que nosotros, seguramente. Pero bueno, es verdad, las empresas son las que pagan... Es verdad. Nuestros lectores, nuestras fuentes y nuestros anunciantes son los mismos, y eso no suele pasar en casi ningún sector. Y sí, esas presiones existen: las recibimos y las bandeamos como podemos. Sobrevivimos, con más aciertos o con menos aciertos."


En estas semanas, después de esta lectura, y por avatares casuales, he observado varios episodios en los que algunos asuntos de aparente transcendencia informativa, que implicaban a varias de las prinicipales empresas de este país, y en los que parece algunos periodistas habían mostrado su interés, supuestamente han sido silenciados por razones poco claras o instrucciones o comentarios sobre el escaso valor informativo de la noticia, realizada por superiores de los referidos medios de comunicación.

Ante la falta de pruebas contundentes de lo anteriormente comentado, y moviéndonos en el terreno de lo probable, máxime con el reconocimiento por parte de algunos periodistas de estas situaciones, no nos queda otro remedio como mínimo, que dudar de la credibilidad de los medios informativos económicos.

Creo que esta sociedad se merece un grado de transparencia, credibilidad e independencia mayor de todos los estamentos e instituciones.

STOP A LA DISCRIMINACIÓN

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de participar en varias reuniones donde el colectivo femenino era mayoritario. Fué inevitable en algún momento abordar los aspectos relativos a la igualdad de oportunidades y la conciliación laboral, máxime teniendo en cuenta los últimos acontecimientos ocurridos con promulgación de leyes y cenas "sólo para mujeres" incluidas. Algunas de las féminas participantes en las reuniones empezaban a cuestionar si el camino que se había emprendido era el adecuado. Todos estamos de acuerdo en que la igualdad de oportunidades y el equilibrio entre géneros son un deseo y una gran necesidad; lo que quizás no estemos sabiendo es, cómo materializarlo. Las discriminaciones positivas, siguen siendo eso, discriminaciones, hay sustantivos que no admiten ser adjetivados y a discriminación no parece que le siente bien el adjetivo "positivo". Por supuesto que todos los esfuerzos son pocos a la hora de conseguir una sociedad más justa y equitativa, en el que todos tengamos las mismas posibilidades sin distinción de raza, religión, condición y por supuesto sexo. En los años 50 , enEstados Unidos, en las pruebas para incorporación de nuevos músicos a las orquestas filarmónicas se implantó un sistema que pretendía garantizar la imparcialidad de la selección. En aquél momento era un común sentir que las mujeres nunca podrían llegar al nivel de virtuosidad en el manejo de los instrumentos musicales. La introducción de una cortina entre el tribunal examinador - por supuesto fundamentalmente compuesto por hombres- y los candidatos al puesto se realizaba mediando una cortina de por medio. Es a partir de ese momento donde empiezan a verse mujeres en las orquestas, cuyo número ha ido progresivamente en aumento. En paralelo es muy importante asegurar que las oportunidades para poder acceder a la formación en igualdad de condiciones a los hombres son reales. Estoy convencido que las numerosas mujeres que hoy forman parte de las orquestas, sienten que el puesto que ocupan lo hacen con todo merecimiento. La cuestión es: ¿qué hubiera ocurrido si hubieran accedido a esos puestos por una norma de porcentajes?. Parece que el camino es obviamente el favorecer la igualdad de oportunidades , y los hombres tenemos que defender decididamente esta iniciativa, pero no parece por contra, que una larga lista de normas reguladoras limitadoras sea la solución a un problema que no se debe simplificar tanto, la igualdad no se encuentra en la equiparación en el número sino en la equiparación de oportunidades para conseguir la situación más equitativa sea cual sea el resultado.